Reggy-Charles Degen – Transparence salariale

Reggy-Charles Degen – Transparence salariale : un modèle innovant – Soirée du 05 décembre 2024. Podcast #508 hrmeetup.©

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Lors de cet épisode de la rubrique HUMANA dans notre chaîne #podcast hrmeetup.©, nous explorons avec Reggy-Charles Degen un thème essentiel et délicat : la transparence des salaires.

L’échange met en lumière l’approche unique de notre intervenant, qui présentera le 5 décembre 2024 un outil pratique et concret : le People Model Canvas.
Cet outil novateur offre aux professionnel·les des ressources humaines une manière claire de structurer des discussions complexes et d’amorcer une transformation positive au sein des organisations.

Avec une bienveillance et une expertise rare, Reggy-Charles partage des pistes de réflexion et des conseils concrets pour aborder les questions liées à l’équité et à la communication transparente en entreprise. Une conversation enrichissante pour toutes celles et ceux qui souhaitent renforcer la confiance et l’engagement dans leurs équipes.

Ne manquez pas cet échange inspirant et rendez-vous à notre soirée Humana pour aller plus loin, échanger et co-créer des solutions adaptées à votre contexte professionnel !
Comme toujours, elle se déroulera au Cook & Book, le 5 décembre 2024, à partir de 18h30. L’accès est gratuit, mais votre inscription est indispensable !

(Note : vous ne payez que vos consommations, bien que le verre d’accueil soit offert par SPEB, notre sponsor.
Ensuite, seules vos consommations et votre repas au restaurant seront à votre charge si vous restez avec nous jusqu’en fin de soirée.)

• Le site de Q7 Leader

Mise à jour 2024 : Les soirées hrmeetup. © continuent sous un nouveau nom, « Humana ». Le nom a changé, mais le concept reste presque le même. Plus d’infos : ici

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Séquençage du podcast avec Reggy-Charles Degen :

• [00:00:18] Introduction, contexte et rêve d’adolescent
• [00:02:09] Pourquoi un changement d’orientation ?
• [00:04:23] Le modèle People Model Canvas
• [00:06:27] Q7 Leader : 7 dimensions pour les RH
• [00:08:02] Un check deux fois par an
• [00:09:09] Le Competence Management
• [00:10:11] D’autres générations, d’autres attentes
• [00:12:11] Entre la théorie et l’humain
• [00:14:46] Définir ce qu’est un salaire…
• [00:17:52] La mise en compétition, cause de biais cognitifs
• [00:19:45] Des cours d’intelligence émotionnelle manquants
• [00:19:52] Pourquoi nous rejoindre le 5 décembre 2024 ?
• [00:20:53] Clôture de l’interview

La transcription du podcast avec Reggy-Charles Degen :

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Michel Godart: [00:00:00] Ce projet podcast est une initiative créée et proposée par l’ASBL « The Podcast Factory Org », avec le sponsor de « transforma bxl – Innovation Playground », et vous retrouvez tous les épisodes sur le site « What’s Your Story point be ».

Michel Godart: [00:00:18] Bienvenue pour un nouvel épisode hrmeetup.©, votre podcast sur les passions au travail et les ressources humaines. Aujourd’hui, c’est une rubrique humana qui s’ouvre. Humana, c’est un événement qui a lieu tous les deux mois au « Cook & Book » sur un thème précis, on a chaque fois un invité qu’on reçoit à notre micro chez « transforma » à Bruxelles ici à Evere, et cet invité se présente et puis vous le retrouvez dans nos soirées pour animer le thème en question. Et on rappelle aussi que les soirées Humana, on les doit grâce à Estelle Mentior et Lauriane que je salue toutes les deux. Alors j’ai Reggy comme invité, j’ai une question classique pour présenter mes invités Reggy, c’est: de ton rêve d’adolescent, à ce jour, que s’est-il passé? Et puis la clé de la question, c’est est-ce que tu es aligné?

Reggy-Charles Degen: [00:00:56] Un rêve d’adolescent, j’ai espéré pouvoir avoir un job international. Dans lequel je pouvais rencontrer des multitudes, de cultures, de profils, de types d’organisations, et en même temps nourrir ma famille avec ce job, donc de ce point de vue-là, je l’ai réalisé. Et je reconnais que j’ai bien de la chance d’avoir pu le faire ces 20 dernières années parce que je serais beaucoup plus embêté aujourd’hui avec le conflit que j’aurais personnel avec la problématique climatique: prendre ces avions, comme je l’ai fait. J’étais à l’époque sans conscience ou sans souciance, et donc aujourd’hui je crois que j’aurais un vrai problème personnel avec ça. Dans ma vie professionnelle, j’ai été avocat, juriste de formation, j’ai travaillé dans un grand cabinet qui s’appelle « Allen & Overy », qui est un grand cabinet international dans lequel j’ai fait la dimension droit du travail, dans des fusions, des acquisitions, des transformations d’entreprises. Et j’ai connu à l’époque, j’étais donc jeune, sans expérience business, une bizarrerie… C’est que je rencontrais des managers qui étaient mes clients, que je trouvais vachement sympa. Après ça quand je rencontrais les syndicats et les employés, j’avais une image très désobligeante de ces managers (Michel Godart: Des mêmes personnes?), oui. Cette dichotomie entre d’un côté des gens bienveillants.

Michel Godart: [00:02:09] Une image en fait en soi?

Reggy-Charles Degen: [00:02:11] Ce que je ressentais en tout cas des gens que je rencontrais, qui étaient de bonne volonté, et d’ailleurs c’est reconnu par la recherche scientifique que les managers sont, statistiquement, dans la grande majorité bienveillants, ils essaient de bien faire. La réalité, c’est qu’ils n’y parviennent pas, résultat des courses, on voit les courbes d’engagement aujourd’hui en Europe et dans le monde entier qui sont catastrophiques. Donc les pratiques de management ne sont pas du tout au rendez-vous. On a d’un côté plein de victimes et mais… De l’autre côté, pas de bourreaux. Et moi, ayant grandi après quelques années dans le monde des transformations d’entreprises, dans le droit du travail au barreau, j’ai quitté le bureau d’avocats pour rejoindre mes clients. J’ai travaillé dans des très grands groupes comme Procter et Gamble, comme Xerox, comme France Télécom, Orange et d’autres groupes comme cela. J’ai vécu une carrière qui m’a rapproché des ressources humaines, je suis devenu responsable des ressources humaines. Parmi mes meilleures expériences, c’était Orange Belgique, qui s’appelait Mobistar à l’époque, où on est passé de 0 à 1800 personnes en 18 mois. J’ai découvert là une explosion dans un monde qui est en fait « prémonitoire », puisqu’on était dans les années 95 (quatre-vingt-quinze) et, à l’époque il n’y avait pas de technologie, il n’y avait pas de start-up, il n’y avait pas de guerre des talents en général. Tandis que dans le métier de la mobilophonie, c’était un business qui avait été, jusque-là noyauté par l’État, donc c’était la libéralisation des télécoms. Donc on s’est trouvé les tous premiers sur le marché, avec une croissance exponentielle puisqu’il fallait recruter un monde pas possible dans une période pas possible. Et mon CEO d’aujourd’hui me dit, quand il me présente, il dit « Reggy est le DRH qui a commis le plus grand nombre d’erreurs sur la période la plus courte ». Et je trouve que c’est pas mal vu parce que, toute l’expérience que j’ai accumulée, après ça je suis devenu patron des ressources humaines à l’international, j’ai vécu pendant quinze ans un peu partout dans le monde. Je suis revenu il y a une quinzaine d’années avec un rêve, qui n’était pas celui que j’avais quand j’avais quinze ans, parce que j’avais réalisé mon rêve de mes quinze ans, c’est à dire avoir un job international (Michel Godart: Voilà, on y est). Mais qui était un rêve, après cette expérience du monde du travail, c’était d’amener des modèles, j’enseigne depuis 20 ans à l’Université de Bruxelles à l’école de commerce Solvay, le leadership, les ressources humaines, et mon rêve c’est d’amener plus d’équité dans la gestion des ressources humaines. Et c’est ce qui nous amène aujourd’hui en fait, puisque la question de l’équité c’est pas seulement la rémunération, mais c’est aussi la rémunération, et c’est pour ça que je suppose qu’on est ensemble aujourd’hui.

Michel Godart: [00:04:23] Exactement. On va un peu expliquer la genèse et ce qui t’a conduit à développer ce thème avec nous au Cook & Book, le 5 décembre prochain. Cette soirée-là, on va la consacrer aux côtés pratico-pratiques, que les gens repartent avec un apprentissage aussi. De donner des éléments clés sur l’histoire derrière, c’est des choses plus sympas et c’est ce qu’on a envie de faire aujourd’hui avec toi. Un peu d’expliquer le contexte, et de donner envie aussi aux gens de nous rejoindre. Je vais quand même te demander comment est-ce que tu en es arrivé à conceptualiser le « People Model Canvas », puisque c’est de ça dont on va aussi parler?

Reggy-Charles Degen: [00:04:50] Ceux d’entre vous qui ne connaissaient pas le « Business Model Canvas », je vous encourage à le searcher sur le web. Ce sont deux chercheurs, professeurs d’université à l’Université de Lausanne, ils ont imaginé un moyen d’aider les entrepreneurs à lancer leur business model au travers d’un modèle standardisé, simplifié. Jusqu’en 2012, c’est assez hallucinant, dans le monde entier, des entreprises étaient créées depuis qu’on imagine la création des entreprises, en suivant chaque fois des modèles personnels. Chaque manager, chaque entrepreneur, chaque consultant avait ses propres lignes directrices, ils ont travaillé pendant plusieurs années pour concevoir un modèle systémique, au travers duquel n’importe qui suit leur modèle, ça s’appelle le business model Canvas. La logique: tout le monde parle de la même chose et part du même point, et en travaillant sur cette modélisation du business model, ils ont simplifié l’accès à la création d’entreprise. Et quand j’ai suivi ce cours avec Olivier Witmeur, qui est un de mes amis et collègues à l’ULB, ça m’a ouvert les yeux, c’est le gros problème de la RH, on n’a pas de démarche systémique. En RH on est les spécialistes de créer des modèles, et des processus, et des solutions, et des principes, au cas par cas, au fur et à mesure que les problèmes se posent, ce qui fait qu’on a une espèce de patchwork de process, de pratiques, de processus, qui sont déconnectés les uns des autres et qui rendent la RH très difficile à digérer, et en tous cas pour beaucoup, illisible, voire même, inconsistante et même non équitable. Et donc moi, j’ai suivi cette démarche et j’essaie de créer un modèle systémique, avec un langage commun, pour aider les ressources humaines dans leurs pratiques quotidiennes, ça c’est le « People Model Canvas ».

Michel Godart: [00:06:27] C’est ça que je voulais mettre en avant, c’est cette approche vers les ressources humaines. Historiquement, les entreprises, on leur a quand même parlé d’agilité assez rapidement, il y a aussi l’approche Lean, des choses comme ça existait quand même, déjà. Est-ce qu’il y a malgré tout, pas quand même des indices qui pouvaient les aider sans pour autant directement en arriver à ça?

Reggy-Charles Degen: [00:06:42] Alors sans aucun doute, puisque je n’ai rien inventé moi, ma démarche elle a été que, au cours de mes 25 ans de carrière professionnelle et dans des entreprises de premier plan avec accès heureusement à des consultants, des pratiques, et puis comme enseignant avec beaucoup de recherches sur le sujet, j’ai observé que pour faire bien de la RH, il ne faut pas 36 dimensions, il en faut sept. C’est d’ailleurs le nom de la société qu’on a créé, après ça, qui s’appelle Q7 Leader. Pourquoi? Parce qu’en fait, il y a cette quête qu’on doit avoir en RH. On doit partir du rôle, le rôle, c’est à dire les attentes que j’ai par rapport à un rôle. Ensuite, je peux mettre la personne dans ce rôle au niveau de ses compétences, de sa performance, de son potentiel, de ses visions, sa vision et ses valeurs, et d’autres dimensions, il y en a sept au total, la rémunération étant une des sept d’ailleurs. Et quand on les combine correctement, on aide le manager à objectiver son regard sur le collaborateur. Qu’est-ce qu’on fait? On met la subjectivité du manager dans des boîtes, qui évitent que la subjectivité du manager se traduise dans la subjectivité de la lecture du collaborateur. Maintenant, avec un « People Modele Canvas », n’importe quel collaborateur sera lu au travers d’un modèle systémique avec un langage commun, j’aurai un point de départ qui est la condition essentielle pour l’équité au travail, puisqu’il faut que tout le monde soit calibré d’une manière comparable pour pouvoir réagir là-dessus de manière objective, et de manière équitable.

Michel Godart: [00:08:02] Une notion qui est très importante et que j’essaye de souvent faire remonter, quand j’entends des gens qui me parlent de modèle de situation, comme par exemple un processus de recrutement où on prend les compétences de quelqu’un, un package de compétences de quelqu’un, c’est la notion de temps, les compétences des gens évoluent. Les entreprises focus sur le « Soft Skill » plutôt que le « Hard Skill », parce que le « Hard Skill » on peut relativement vite l’apprendre, le « Soft Skill » ce sont des comportements ancrés, qu’il faut changer, qui prennent du temps à changer. Il faut une prise de conscience, il faut avoir l’envie de changer, il faut mettre en pratique le changement, et le rendre pérenne. Je me dis « Est-ce que ces modèles, ces 7 aspects, prennent compte de la considération de l’évolution dans le temps?

Reggy-Charles Degen: [00:08:34] Alors non seulement ils en tiennent compte, mais en plus c’est le cœur de la pensée, comme toutes ces démarches, ces connaissances. En fait, la compétence, ces trois choses, c’est du savoir, du savoir-Faire et du savoir être. Ces ingrédients vont être constamment mis à mal, surtout dans un monde VUCA comme celui d’aujourd’hui qui va de plus en plus vite, ça veut dire qu’en quelques mois, des compétences peuvent être obsolètes. Donc le principe c’est comment mettre en place une mécanique qui garantisse que, au moins, dans notre cas c’est deux fois par an, ce soit re-scanner, ça fasse partie du cœur de l’activité du manager.

Michel Godart: [00:09:09] C’est du « Competence Management ».

Reggy-Charles Degen: [00:09:10] C’est un des grands ingrédients si tu veux. La clé de la compétence, c’est que c’est la principale richesse des entreprises. On entend souvent « Les gens sont la principale richesse de l’entreprise ». Non, les gens sont la principale richesse de leur famille, mes enfants sont ma principale richesse, mais moi en tant qu’employé, si je n’ai pas de compétences, je ne suis pas la richesse de mon entreprise. C’est pour ça que Wall Street voit le prix des actions augmenter quand on licencie des gens parce qu’elle part de l’hypothèse qu’on licencie les gens dont le coût est plus élevé que le return sur investissement, le retour sur investissement. Donc en fait, la clé de voûte du succès d’une organisation, c’est la gestion des compétences. Mais, au XXIᵉ siècle, comme ce monde va tellement vite, ça prend presque la place de la gestion de la performance. Parce que, en fait aujourd’hui, si je gère correctement les compétences des collaborateurs, leurs savoirs, savoir-faire, savoir-être, je vais de facto être en train de piloter la performance, ce qui est infiniment plus agréable pour: et le manager, et le collaborateur. Puisque maintenant je n’ai plus qu’à m’intéresser à « Comment tu as évolué dans tes compétences depuis les six derniers mois? ». Et en faisant ça, je te prends des plans d’actions qui vont t’aider à être plus performant.

Michel Godart: [00:10:11] Les jeunes, il n’y a pas que le salaire qui compte comme à une certaine époque, il y a une génération qui vous dira « Moi, je veux du sens à mon travail ». Quand on prend un modèle, est-ce qu’un modèle est capable d’englober aussi les différentes générations, l’évolution des générations et, limite, tu ne sais peut être pas anticiper non plus?

Reggy-Charles Degen: [00:10:26] La réponse est « Qui peut le plus, peut le moins ». Si tu reviens aujourd’hui aux attentes des nouvelles générations: quête de sens, équilibre vie privée-vie professionnelle (Michel Godart: Absolument), équité, développement. Ils sont très en recherche de développement.

Michel Godart: [00:10:39] Et je parle de ça parce qu’il y a forcément un lien avec le sujet qu’on aura le 5 décembre, on parle de salaire (Reggy-Charles Degen: Oui). Et dans la discussion du salaire, ces éléments viennent.

Reggy-Charles Degen: [00:10:46] C’est en tout cas ce pourquoi tu es prêt à payer en tant qu’entrepreneur, tu veux que tes collaborateurs créent de la valeur, ils vont la créer au travers de quoi? Des compétences qu’ils savent utiliser (Michel Godart: Voilà), qui sont les plus relevantes, etc.

Michel Godart: [00:10:56] Donc je te laisse reprendre sur l’explication de la jeune génération qui a d’autres attentes.

Reggy-Charles Degen: [00:10:59] Oui. C’est à dire que ces attentes que je viens de décrire, quête de sens, c’est beaucoup plus compliqué à gérer que: des gars qui étaient comme moi prêts à aller travailler rien que parce qu’on leur donnait un boulot. Si tu arrives à gérer ces besoins de sens, de développement personnel, d’équité et d’inclusion, si tu arrives à résoudre ça par ton modèle, tu vas de facto résoudre celui des générations qui précèdent. Naturellement, ça, j’ai pas dû attendre d’avoir 60 ans pour être moi-même très sensible à cette notion d’engagement au travail. L’engagement au travail, il est raisonnablement facile à atteindre si on a compris ces clés. Il y a quatre clés, c’est les attentes claires, le feedback continu, le support et la reconnaissance. Et la reconnaissance, c’est: entre autres, « merci » et bonne rémunération. Donc cette équité au travail, il y a des études très intéressantes qui mettent la reconnaissance en un, c’est prouvé d’ailleurs que la première cause de désengagement des collaborateurs, c’est le sentiment de ne pas être traité avec équité. L’équité allant bien au-delà de la rémunération mais, évidemment, c’est Gallup qui dit ça hein? En allant dans cette direction, si je travaille sur l’équité, j’ai la formule complète de l’engagement au travail: compétence, foi, engagement, plus équité.

Michel Godart: [00:12:11] J’ai entendu Jean-Christophe Conticello de Wemanity parler de son aventure chez Wemanity, il avait parlé d’avoir fait cette expérience de mettre la transparence des salaires, et il s’est retrouvé avec des retours qui étaient assez problématiques, parce qu’il y avait des naissances de conflits entre les gens. Donc d’un côté on comprend l’intention, le but, et l’objectif, mais d’un autre côté on est face à de l’humain qui a parfois ses doléances et ses regards.

Reggy-Charles Degen: [00:12:32] Écoute c’est tout l’enjeu de la conférence et du workshop qu’on va avoir ensemble!

Michel Godart: [00:12:35] Voilà, donc on ne va rien dévoiler aujourd’hui…  Rires

Reggy-Charles Degen: [00:12:37] Non mais on peut, on n’aura jamais assez de temps pour pouvoir aborder toute la profondeur du problème. Il y a une expression très importante que j’ai construite avec les années, à laquelle je me réfère tout le temps: « Les gens préfèrent gagner moins, plutôt que leurs collègues gagnent plus ». Ça, c’est la complexité de la règle de la transparence. Si tu veux, il y a une différence entre transparent et être idiot. Si tu n’es pas en mesure d’expliquer pourquoi Jacques à 100 et Johanna à 85? D’une manière tellement objective et documentée que même un non spécialiste comprenne cette différence, alors ne devient pas transparent parce que tu ne résout pas le problème, tu le crée. Mais ce que nous expliquons, dans la vision de l’équité et de la transparence salariale, c’est que c’est une manière de sécuriser la logique, l’objectivité, la transparence, l’universalité et la simplicité, que tu dois avoir dans le modèle reward que tu mettrais en place. De manière à ce que, si je te donne une information, tu sois capable de l’interpréter correctement, si je ne sais pas faire ça, je ne la donne pas. Donc je ne suis pas du tout moi favorable à la notion de transparence salariale à tout va, parce-que ça doit faire partie d’une démarche. Et cette démarche, elle, elle remonte au début de notre conversation. La transparence salariale, ce qui est le sujet de notre workshop, quand on dit il faut payer l’égalité entre les hommes et les femmes, c’est la législation européenne 2024 sur laquelle toutes les entreprises sont aujourd’hui bien mal prises parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre et elles n’ont pas encore aujourd’hui de solution, on va essayer d’en apporter dans le workshop qu’on va avoir ensemble. Donc en fait, qu’est-ce qu’on doit regarder? On doit regarder bien plus que la face immergée de la problématique, transparence, ça n’est que la partie immergée de la problématique. Si tu veux être transparent, tu dois avoir toute une chaîne de valeur, sous la ligne de flottaison, qui a été correctement calibrée. Et qu’est-ce que le « People Model Canvas » propose? De garantir que n’importe qui, syndicats compris, puisse regarder sous la ligne de flottaison, sur les fameuses dimensions compétences, performance, potentiel, vision, valeur, tous les ingrédients dont on a besoin de prendre en considération, pour pouvoir, une fois que ça s’est bien fait, montrer la transparence qui va avec.

Michel Godart: [00:14:46] Dans un modèle comme celui que tu proposes, est-ce qu’on a commencé à se poser d’abord la question sur: est-ce qu’on redéfinirait pas les choses de qu’est-ce qu’on englobe dans le salaire?

Reggy-Charles Degen: [00:14:52] La question est donc: est-ce que on devrait étendre la notion de salaire à des éléments non tangible, l’ambiance d’équipe, etc. Je ne l’appellerai pas salaire moi, je l’appellerai environnement de travail stimulant par exemple, dans lequel je vais avoir un certain nombre de conditions. Si tu veux mon opinion, la condition première, qui est en fait la mère de toutes les autres, c’est l’équité. Si dans mon organisation, les pratiques de management sont équitables, tout ce que tu cherches, et bien tu vas le trouver. Parce que, en tant que manager, si moi je suis équitable, ça veut dire que j’ai été obligé de t’écouter, de comprendre ton point de vue et celui de l’autre, j’ai été obligé de prendre en considération autre chose que simplement le salaire sonnant et trébuchant. Parce que l’équité ça dit « Peut-être que toi, pour toi, c’est plus important de pouvoir rentrer plus tôt au travail, que pour l’autre. Et peut-être que pour toi c’est un quatre cinquième qui t’intéresse plus ». Tous ces ingrédients-là sont d’une énorme variété, ils sont calibrable, et la question c’est: comment mets-tu en place un écosystème, qui soit aussi large que possible, pour que tout le monde y retrouve ces ingrédients dont ils ont besoin? Et je vais dire (Michel Godart: Et ce sentiment de justice). L’exemple du salaire, c’est un très bon exemple, puisque tu as dans la phrase que j’ai citée, « Les gens préfèrent gagner moins plutôt que leurs collègues gagnent plus », tu as des études qui ont été faites à Harvard qui montrent que pour certaines personnes « Que moi j’ai 80, et que toi tu es 90, ça m’est insupportable. Je préfère avoir 70, et que toi tu aies 70 aussi. Donc je préfère gagner moins, pour peu que tu ne gagnes pas plus toi ». Ces dysfonctionnements du cerveau humain sont un exemple de la complexité de la quête de l’équité. Donc en fait, tu ne peux de toute façon pas arriver à avoir une bonne appréhension de tous les éléments, qui vont compter pour tout le monde universellement, pour arriver à une logique salariale qui ait du sens, que ce soit du salaire sonnant et trébuchant ou de la motivation au travail, comme par exemple un environnement de travail sympa, des horaires flexibles, le homeworking. Tous ces éléments-là tu vas devoir, le mieux que tu peux, les mettre en comparaison les uns avec les autres, et la clé ce n’est pas tellement que tu en mettes un, dix, ou 100, mais c’est que si tu en mets cinq ou sept, tout le monde se mesuré sur les cinq ou sept, ça c’est la clé. Et si tu ne sais pas en mesure un de manière standard, alors ne le prends pas, parce que je ne pourrai pas te garantir l’équité. Et je vais simplement te dire « Écoute, je comprends que pour toi ce critère-là soit très important, mais dans notre société, on ne l’a pas pris en compte parce que je n’arrive pas à normaliser une garantie d’équité sur ce sujet ». Mon expérience, c’est que quand tu expliques aux gens, une situation, ce n’est pas la question de savoir si ça leur plaît ou non, ça c’est un autre débat, c’est la question de savoir s’ils comprennent pourquoi elle est là. Et s’ils comprennent, ils ne sont peut-être pas contents, mais ils auront le sentiment de l’équité et c’est suffisant pour être un bon employeur. Un Best Place to Work, un Best Managed company, tous ces critères-là, on a des clients qui sont dans toutes ces catégories, leur mise en pratique de leur modèle RH est toujours dans cet acronyme que j’aime bien: « Lotus ». C’est à dire symbole de sérénité, mais qui tient pour: Logique, Objectif, Transparent, pas jusqu’à n’importe quel point, Universel et Simple!

Michel Godart: [00:17:52] Quand je t’écoute, si je devais faire une métaphore, j’ai un médecin en face de moi qui va soigner le monde des entreprises et aider d’autres médecins RH à aussi soigner les maux des entreprises. Je me dis « Mais… Est-ce qu’on ne devrait pas aussi, à un moment donné, se poser la question de l’éducation, de ce qu’on a fait par le passé? ». Parce qu’en fait, cet esprit de non-équité, elle vient de quoi? Tu l’as décrit, elle vient de la mise en concurrence, en compétition, parce que tu dis toi-même: « Ce qui me rend malade, c’est que l’autre gagne plus », c’est le sentiment de compétition. Et ce sentiment de compétition, il commence sur les bancs de l’école, quand on donne des points aux gosses, ça continue dans l’entreprise quand elle parle de concurrence, et qu’on met: « Il faut faire mieux que le concurrent ». Et je pense que tout ce vocabulaire, ce vocable, devrait aussi changer, c’est une parenthèse, mais je trouve qu’elle valait la peine d’être mentionnée.

Reggy-Charles Degen: [00:18:29] J’aime bien ce que tu dis. Je vais te dire, moi, ça fait 20 ans que j’ai le plaisir d’enseigner à Solvay. Solvay, c’est une école d’ingénieurs, et je peux te dire que, par exemple la notion de compétence qui couvre savoir, savoir-faire et savoir être, on est loin d’être bon dans ces trois dimensions. On est très bons dans les deux premières, la combinaison avec la troisième, c’est une école d’ingénieurs, comme tous les ingénieurs on n’est pas très émotionnel sur cette partie-là. Moi je suis juriste, je me considère comme un ingénieur de la gestion des ressources humaines. J’ai une vision personnelle de mon rêve de ce qu’est la société idéale, mais je reconnais que je ne sais pas, à moi tout seul, modifier les ingrédients. Donc ce qui m’importe, ce n’est pas tellement de changer le modèle dans lequel le monde évolue (Michel Godart: Évolue), ça c’est une bataille que je ne sais pas mener et que je ne sais pas gagner. En revanche, compte tenu du contexte avec ses faiblesses, comment puis-je faire pour améliorer, arriver aussi près que possible, de ce que on appelle en psychologie, l’objectivité ça s’appelle: la subjectivité collective. Ça c’est ma quête, pour que quand quelqu’un se trouve dans une situation, je ne sois pas à la merci d’un bonhomme ou d’une bonne femme qui est super subjective, et comme on a depuis toujours, avec des profils de politiciens qui décident: du fait que tu ne lui plais pas, tu es mauvais. Ben ça je trouve ça inacceptable et notre quête, en tout cas c’est ce qu’on essaie de faire à l’université d’ailleurs hein, c’est essayer d’amener autant d’objectivation et d’objectivité que possible, dans tous les thèmes qu’on aborde.

Michel Godart: [00:19:45] Mon Dieu que ça fait du bien! J’ai envie de dire à ceux qui nous écoutent, dans les écoles, ajoutez des cours d’intelligence émotionnelle, je crois que ça fera du bien à tout le monde.

Reggy-Charles Degen: [00:19:51] Sans aucun doute.

Michel Godart: [00:19:52] La dernière question pour toi, on parle du 5 décembre, on peut nous rejoindre, on s’inscrit sur Eventbrite. Qu’est-ce que tu aurais envie de donner comme mots à tous les DRH, patrons d’entreprise, ou manager, ou leader qui nous écoutent, pour les motiver à nous rejoindre et te rencontrer.

Reggy-Charles Degen: [00:20:05] Ce que je voudrais faire, c’est faciliter l’intelligence collective. Je pense que, aujourd’hui, on est à peu près tous, tous les DRH que je rencontre, sont à un même degré de « non-savoir » sur la problématique. On sait que il faut aller vers l’égalité, c’est déjà un débat intéressant parce que est-ce égalité ou équité, c’est déjà un sujet, mais on ne sait pas comment on y arrive. Et ce que moi je considère qu’on va faire ensemble, et qu’on va chercher à mieux documenter, la face sous la ligne de flottaison de l’iceberg. Tout ce qui est nécessaire d’avoir compris en dessous de simplement l’égalité des salaires, c’est à dire je regarde un chiffre et je vois s’il est égal, c’est pour y arriver, un vrai travail systémique, un vrai travail d’alignement sur des concepts et des notions communes, et j’espère que c’est à ça que je contribuerai quand on sera avec notre groupe de DRH passionnés sur le sujet.

Michel Godart: [00:20:53] Alors il y a deux choses que je vais te dire encore, c’est que ce jour-là, il y aura mes micros qui seront là pour prendre des feedbacks immédiatement à la fin de la soirée avec les participants, ça peut être sympa. Et dernière chose aussi c’est que, en dessous de chaque podcast, que ce soit celui-ci qui annonce l’événement ou ceux ultérieurs qu’on pourrait encore refaire, parce que j’ai l’impression que je vais t’inviter à mon micro, tu es trop passionné, on a trop de choses à se raconter. Il y a chaque fois dans mes podcasts un lien voicemail, donc les gens peuvent cliquer sur un lien, ils peuvent prendre la parole devant leur micro, devant leur ordinateur. Ils peuvent se réécouter autant de fois qu’ils veulent, quand ils sont contents, ils mettent leur email, il faut envoyer, moi je reçois. S’ils nous disent qu’on peut le partager en public, on le met en commentaire de la publication du podcast. S’ils ne disent rien, je t’envoie en privé leur questionnement vocal, et tu pourras répondre de la même manière ou par écrit, puisque tu auras l’e-mail de la personne.

Reggy-Charles Degen: [00:21:32] Je me réjouis.

Michel Godart: [00:21:33] Merci pour ton temps, ta passion, de t’être déplacé chez « transforma » pour nous rencontrer, et on se retrouve le 5 décembre avec beaucoup de joie, et beaucoup de passion.

Reggy-Charles Degen: [00:21:41] Au 5 Décembre

Michel Godart: [00:21:41] au 5 décembre

Michel Godart: [00:21:47] Ce projet de podcast est une initiative créée et proposée par l’ASBL « The Podcast Factory Org », avec le sponsor de « transforma bxl – Innovation Playground », et vous retrouvez tous les épisodes sur le site « What’s Your Story point be ».

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